Caso de estudio: DELL

Dell: el énfasis en una cadena de suministro de alta velocidad

Desde su creación en 1983 por Michael Dell, entonces estudiante de medicina y hoy en día multimillonario, Dell ha tenido como empresa un más que destacable crecimiento. Su misión según la definen es simplemente “ser la empresa de ordenadores de mayor éxito del mundo en cuanto a proporcionar la mejor experiencia posible a sus clientes en los mercados donde está presente”.

En 2005 Dell era uno de los líderes mundiales entre las compañías tecnológicas con una capitalización bursátil de 82.000 millones de dólares y una rentabilidad de capital antes de impuestos del 240 %. En medio de condiciones económicas inciertas Dell fue capaz de presentar sus mejores resultados trimestrales a principios de 2003. Sus ingresos anuales rondan los 38.000 millones de dólares y se ha marcado como objetivo duplicar sus ingresos en los próximos años. Dell atribuye gran parte de su éxito a su conocimiento y gestión de la cadena de suministro, y a la rapidez con la que es capaz de procesar y servir los pedidos a sus clientes. Mientras que sus competidores tardan semanas para fabricar y expedir productos, Dell es capaz de hacerlo en cuestión de días u horas.

Directamente al cliente

Elemento fundamental del éxito de Dell es su estrategia de distribución. Desde que se inició como fabricante de sus propios ordenadores en 1985 (anteriormente se dedicaba a actualizar y mejorar viejas máquinas de IBM) Dell optó por la entrega directa a sus clientes, evitando canales indirectos, y logrando así entregas más rápidas. Sus propios ordenadores fueron considerados por algunos como nada destacable desde el punto de vista tecnológico, tanto que en 1996 la revista The Economist se refería a Dell como la empresa que “vendía ordenadores como si fuesen plátanos”. El segmento de ventas a empresas es muy importante para Dell y la empresa ha invertido intensamente en herramientas de CRM para mantenerse próxima y en buena comunicación con sus clientes clave, mientras evalúa el coste del servicio a diferentes segmentos de clientes diseñando las ofertas de producto más adecuadas. Los productos finales son entregados por los operadores logísticos directamente desde las instalaciones de fabricación a los clientes, muchas veces integrándose en ese tránsito con los elementos periféricos necesarios.

 
Plena visibilidad y asociación con sus suministradores

Internet es una herramienta clave en la estrategia de Dell pues le permite comunicación directa con sus clientes y visibilidad en tiempo real de los diferentes patrones de compra. Sin ninguna duda un elemento crítico de su cadena de suministro es la plena visibilidad que a su vez proporciona tanto de las ventas como de la producción a sus suministradores. Estos suministran los componentes bajo esquemas JIT directamente a la línea de producción y en reducidísimos plazos de entrega (¡a veces con solo horas de tiempo!). Es por ello que Dell necesita un reducido espacio de almacén para materia prima y componentes. Estos proveedores contribuyen en gran medida al éxito de Dell y como dice su director mundial de aprovisionamiento “nuestros suministradores juegan un papel esencial en ayudarnos a proporcionar a nuestros clientes la calidad y el valor que estos esperan de nosotros”. Cada año Dell lleva a cabo un programa de reconocimiento hacia aquellos ocho suministradores que han alcanzado los mejores niveles en términos de calidad, tecnología, servicio, continuidad de suministro y precio.

 
Fabricación contra pedido

Dell ha sido una empresa pionera en la estrategia de estandarización y personalización tardía en la cadena de suministro al objeto de fabricar bajo una tipología de “mass customization” (gran volumen y variedad). Esto lo ha conseguido a base de producir un número pequeño de plataformas que más tarde se particularizan atendiendo a los deseos del cliente, reduciendo de esta forma el número de líneas de producto. Los beneficios de esta estrategia son múltiples e incluyen también el compartir los mismos componentes para diferentes productos con la consiguiente reducción de la inversión en existencias.

Los trabajadores de Dell (llamados por ésta “asociados”) pueden ensamblar ordenadores a un ritmo de 16 a 17 unidades al día utilizando la técnica de “fabricación por una única persona” en lugar de utilizar técnicas de montaje tradicionales. Este enfoque le ha permitido mejorar la satisfacción del trabajador en el puesto de trabajo, por un lado, y la calidad del producto final, por otro. En el año 2000 la empresa puso en funcionamiento programas de mejora en los procesos al objeto de cambiar y a la vez mejorar las prácticas de trabajo y eliminar todas aquellas actividades que no añaden valor. La fabricación modular utilizando componentes estandarizados le ha permitido fabricar los elementos genéricos que después son particularizados para atender la demanda de los clientes.

 
Problemas recientes y el futuro

Dell continúa comprometida con su estrategia de atender mercados para oferta de alto valor. De acuerdo con su punto de vista venden soluciones, no productos. Sin embargo, en los últimos tiempos ha tenido algunos problemas, entre ellos el del fallo de las baterías en los ordenadores portátiles que le obligaron a sustituirlas en más de cuatro millones de unidades, lo que la han llevado a perder el primer lugar mundial a favor de su rival HP.

Dice Michael Dell “Conforme seguimos creciendo a nivel mundial, es importante que incrementemos nuestra capacidad, a través de la estrategia de venta directa, para fabricar en completa sintonía con nuestro cliente y para integrar plenamente nuestra cadena de suministro en una organización global. Esto nos permitirá continuar mejorando en calidad, tiempo de proceso y coste”. Y añade “Vamos a innovar y a adaptar nuestro modelo de cadena de suministro para ayudar a crear esquemas diferenciadores en diseño de producto, fabricación y distribución”.

Preguntas:

1. ¿Cuáles son las razones fundamentales en las que se ha basado el éxito de Dell?

2. ¿Qué debería hacer Dell a continuación y en el futuro para mantener su posición competitiva? ¿Su modelo de negocio es todavía viable?

3. ¿La fórmula ideada por Dell podría funcionar en otras empresas? Si no fuese así, ¿por qué no?